这是一本关于创业实战的书，手把手教你怎么用精益的理念进行创业。

这是一个前所未有的创新时代，人们制造的新产品堆积如山，但其中绝大部分都以失败告终。究其原因，不是无法做出想要的东西，而是我们浪费了太多的时间、金钱和精力，制造出了不对路的产品。

译者序

我从方法论上弄清了，失败的原因。

首先。我们无法客观的思考，也拒绝自己对自己的创意做出初步的验证。
其次，我们一直都在讨论和改善解决方案，却从来没有去思考客户是否有这样的问题。
然后，我们的待完成任务越来越多，产品越来越复杂，但是这一切都是基于我们完全没有经过验证的假设。
此外，我们还非常担心自己的创意被别人窃取，所以不敢和任何人讨论解决方案。
最后，我们在产品完全没谱的情况下，就去找投资，结果，当然是碰一鼻子灰。

忘记解决方案，关注客户和他们的问题才有意义，才能成功。

内容简介

即使是成功创业的公司，也有2/3在创业过程中完全颠覆了最初的方案。一家创业公司之所以能成功，并不一定是因为最初的方案定制的好，更重要的是在资源耗尽之前找到一个真正可行的方案。

创业为什么难？

首先，人们对如何开发成功产品的看法有误。没有人能看到未来。
其次，传统的以产品为中心的研发模式只在需求收集阶段让客户参与，而后一直等到产品推出后才让客户验证。

客户是能把问题说清楚的，而你的任务则是为他们设计解决方案。

精益创业实战囊括了多种方法论和思想精华，其中最重要的是以下三种。

  1. 客户开发。在产品开发的同时建立起一个持续的客户反馈渠道。
  2. 精益创业。在单位时间内尽量多地学习和了解（客户的需求）。
  3. 白手创业。从客户那里获取收入，以此投资。

没有万能药。不存在可以确保成功的方法。但是一套好的方法可以形成反馈通道，让你持续不断地改进和学习。

第一章 基本理念

“道”告诉你应该做什么，“术”告诉你应该怎么做。

第一步：把 A 计划写下来

每个人都有灵感闪现的时候，创业家会把这些灵感变成现实。

大部分A计划都注定会失败，创业之初的理念大部分建立在未经测试的假设之上。

创业的第一步是把你的原始思路写下来，然后至少找一个人分享。

不要花太多时间写一篇未经测试的、建立在设想上的商业计划书。

我常用单页商业模式图表–精益画布。

精益画布

精益画布优点如下：

  1. 制作迅速。只需要一个下午就能制作出来。
  2. 内容紧凑。要求你谨慎措辞，尽量做到简明扼要。
  3. 方便携带。便于和他人分享和讨论。

客户不关心你的解决方案是什么，他们只关心自己存在的问题。 –戴夫.麦克卢尔

你的任务不是提供解决方案，而是形成一套完整的商业模式，并保证模式中的所有元素都能够相互配合。

第二步：找出计划中风险最高的部分

创业是高风险的事情，而创业者真正要做的事情就是持续而系统地降低公司的风险。

对于大部分创业公司来说，最怕做出来的东西没人想要。

创业公司必须经历三个阶段，

  1. 将问题和解决方案匹配起来。
  2. 将产品和市场匹配起来。
  3. 扩张。

在产品和市场匹配之前，注意力集中在学习和转型上。在达成匹配之后，注意力则转移到增长和优化上。

要想多学，你必须尝试大胆的改动，而不是使用渐进式的小改善。

寻求大量投资的最佳时机仍然是在产品和市场契合之后。

首要目标不是融资，应该是创建一个刚好能够运转的公司，可以测试和验证你的商业模式。

第三步：系统地测试计划

精益创业是一套科学严谨的方法论，所以实验非常重要。

验证式学习循环

实验可以帮助你验证或者否决某个商业模式假设。

第二章 书本是怎么炼成的

问题：不知道该怎么把客户开发和精益创业的技巧应用到实战来。

早期接纳者：技术公司的创始人，做Web 产品。

最大风险：不是书名，不是封面，也不是价格，而是目录和内容。

验证问题和解决方案：宣布将推出这本书，把消息传播出去。

定性验证：举办精益创业研讨会。研讨会很成功，并开始收费，验证市场需求的存在。

定量验证：我能独立卖1000 本，降低出版商的市场风险，出版商相当于后期投资者。

本书的时间线

书和大型软件一样，永远没有写“完”的一天，只能说写出了一个完整的版本。

第三章 制作自己的精益画布

使用头脑风暴法寻找潜在的客户，应该注意以下问题：

  1. 区分客户和用户。为产品付费的叫客户，一般用户不会。
  2. 细分目标客户群体。你绝对无法制作、设计和定位一种可以让所有人都满意的产品。
  3. 先把所有客户放在一个画布上。做一个大画布，罗列所有目标客户。
  4. 为每一个目标客户群体做一张精益画布。

制作精益画布的步骤：

  1. 迅速起草。把脑海里所想的东西迅速记录下来。
  2. 有部分空着也没关系。别总想得到“正确”的答案，要么马上写下来，要么空着。
  3. 尽量短小精干。让你提炼商业模式的精华部分。
  4. 站在当下的角度思考。预测未来是不可能的，你应该以务实的态度来制作画布。
  5. 以客户为本。寻找原始商业模式的时候，只需围绕客户做文章就足够了。

问题和客户群体：

  1. 列出一到三个最重要的问题。所谓问题，就是客户需要完成的任务。
  2. 列出现存备选解决方案。客户在你的产品出现之前是如何解决这些问题的。
  3. 寻找其他用户角色。找出其他可能会和目标客户进行互动的用户角色。
  4. 锁定潜在的早期接纳者。定义典型的早期接纳者，不是主流客户。

独特卖点：你和别人有什么不同，为什么客户愿意关注你。

设计独特卖点的技巧：

  1. 要与众不同，还要有独到之处。从最重要的问题出发推导独特卖点。
  2. 针对早期接纳者来设计。你现在的目标客户是早期接纳者，针对他们来做设计。
  3. 专注最终成效。宣传的重点应该是产品能带来什么好处，而不是产品有什么功能。
  4. 认真选择词汇，并经常使用。
  5. 写一个简短有力的口号。朗朗上口，让你的想法传递出去。

不要忙着确定详细的解决方案，针对每个问题，你能提供的最简单的解决方案，然后把它们写下来。

无法建立有效的客户渠道是创业公司失败的主要原因之一。

创业公司的第一任务是学习，而不是扩张。

内联式渠道(inbound channel): 使用拉式策略让客户自然而然地找到你。

博客
SEO
电子书
白皮书
网络讲堂

外联式渠道(outbound channel)：使用“推式策略”让产品接触客户。

SEM
传统媒体或电视广告
展销会
电话

创业早期时，尽量用内联式渠道来吸引早期接纳者。

先亲力亲为进行推销，然后再自动化。

做口碑之前先留住客户。

我认为，如果你打算做收费产品，那从一开始就应该收费。

  1. 价格也是产品的组成部分。
  2. 验证客户付费问题。
  3. 学习只需要少数优质客户。

如果你的独特卖点需要时间积累才能体现的时候（比如Linkedin），你就不能一开始就收费。

CloudFire: 海盗指标组 (关键指标)

获客：用户怎么找到你？
激活：用户的第一印象好么？
留客：有没有回头客？
收入：你怎么赚钱？
口碑：用户会不会为你宣传？

真正的门槛优势必须是无法轻易被复制或者购买的。 –贾森.科恩

符合这个定义的门槛优势有：

内部消息
专家级用户的支持和好评
超级团队
个人权威
大型网络效应
社区
现有顾客
SEO 排名

CloudFire 的精益画布

第四章 选择切入点

错误地评判风险是造成浪费的重要原因。

创业公司的风险可以分成三类：

产品风险：产品是否合适
客户风险：能否建立客户渠道
市场风险：能否建立可持续发展的商业模式

商业模式：足够大的市场，合适的客户渠道，客户需要你的产品，而且你能借此发展壮大。

商业模式的优先次序：

  1. 客户的痛苦程度。（问题）
  2. 客户获取难道。（渠道）优先考虑容易获取的客户群体。
  3. 价格/毛利。（收入成本分析）
  4. 市场规模。（目标客户群体）
  5. 技术可行性。（解决方案）

你得至少跟一个人分享你的商业模式，别找任何借口。

“建议者”可以是原型产品的试用者、潜在的投资人，或者其他有特长、专业知识或者相关经验而又能帮助你的创业者。

商业模式访谈守则：

  1. 不要使用10页幻灯片。
  2. 20%时间介绍，80%时间沟通。
  3. 问题有针对性。
  4. 小心落入“建议者悖论”的陷阱。
  5. 把合适的建议者聘为正式顾问。

建议者悖论：找建议者征求好的建议，但不应照搬，而要灵活运用。 –Venture Hacks

第五章 开始实验

在进行第一批实验前，你必须组件一支合适的团队。两三个人的问题/解决方案团队最理想。

三种必备人才：开发、设计、营销。

要想做好实验，速度、调研、专注三者缺一不可。

创业公司的注意力只够达成一个目标。所以，你必须选定一个目标，然后专攻这个目标，忽略所有其他事情。 –诺亚.卡根

太过追求完美往往会把事情搞砸。 –伏尔泰

你应该尽全力设计一个简洁的实验，只要能够测试你的商业模式就行，多余的事情一样都不要做。

必须把商业模式中的元素转换成可证伪的假设，意味着可以证明这个假设是错误的。

可证伪的假设 = [具体并且可重复的动作] 可以导致 [预期的可评估的目标或者结果]

很多创业者害怕验证自己的假设。毕竟他们倾注了自己的血泪和汗水，不想被证实自己错了。但是，在全公司范围内公开地进行这些验证和实验是非常有必要的。

创业过程的各个阶段

认识问题。是否值得解决？
定义解决方案。
定性验证解决方案。是否被早期接纳者认可。
定量验证解决方案。是否具备可持续发展的能力。

第六章 开始客户访谈

不要再搞问卷调查和焦点小组。

如何访谈：

以调研为主，不是推介
不要直接问客户想要什么，从他们怎么处理问题来挖掘信息
要有大纲
一开始的时候把网撒大一点
尽量面对面进行访谈
从认识的人开始
找一个人和你一起
找一个休闲的地方
时间要足够
不要给钱或者其他奖励
不要做记录
结束后马上写下结果

第七章 针对问题做客户访谈

问题访谈大纲

第八章 针对解决方案做客户访谈

我们的主要目的是想客户展示一个“演示产品”，，让他们能看到我们的解决方案，并验证我们的产品是否真能解决客户的问题。

演示产品的要求：

必须是可实现的
看起来够真实
必须能迅速改进
尽量避免浪费
使用看上去比较真实的数据

第九章 推出1.0 版

MVP 版本：

  1. 从零开始。不要有先入为主的思想，把每个功能都过一遍。
  2. 从头号问题开始。
  3. 把“可以有”和“不需要”的功能点都剔除掉。
  4. 参考一下客户的功能需求。
  5. 目标是学习，而不是优化。

第十章 准备做评估

行动指标：是衡量行动结果的数据或者方法，它能明确反映具体可重复的行动和观测结果之间的关系。

指标有三个A：Actionable(可行动)，Accessible(可见)，Auditable(可分析)。 –埃里克.莱斯

理想的转化率信息板既应该包括数据分析，又应该包括客户关系管理。

漏斗报表是一种非常好用的分析工具。它简单易懂。但一般适合做微观层面的转化率分析，不适合做宏观层面的转化率分析。

群组分析里“群组”指的是一群有相同特征，或者在同一时期内有相同经历的人。我们可以把群组分析的理念用在用户身上，然后跟踪他们的整个生存周期。

第十一章 针对MVP 做客户访谈

找一些比较熟悉的早期接纳者，面对面地向他们推销你的产品。你要分析他们的反馈意见，并据此来改良产品的设计、定位和价格，为正式发布做准备。

主要找一下问题的答案：

产品风险：你的产品好在哪里
客户风险：你能不能找到足够的客户
市场风险：你的价格是否合适

第十二章 验证客户生命周期

要想从客户那里学到东西，最快的办法就是直接和他们交谈。

表示你很在意你的客户
到目前为止还不存在增长过快的问题
技术支持是一个永不中断的反馈渠道

第十三章 不要堆积功能

功能必须靠催生，不能靠堆积

  1. 过多的功能会淡化产品的独特卖点。
  2. 不要过早的丢弃MVP。
  3. 功能也是有成本的。
  4. 你还不知道客户到底想要什么。

遵循二八原则：80%功能是现有功能的改进，20%功能是新增功能。

第十四章 评估产品和市场的匹配程度

肖恩测试，最关键问题：如果以后不能继续使用这个产品，你会是什么感觉？

  1. 非常沮丧
  2. 有点沮丧
  3. 没关系
  4. 我已经不用这个产品了

如果有超过四成的用户认为没有你的产品他们会“非常沮丧”，那很可能你的产品属于“必须有”。

调查这种形式更适合用来做验证，而不是做客户学习。

《精益创业》中，埃里克.莱斯介绍了三种增长驱动器：

  1. 粘度：留客率
  2. 病毒式传播：推荐率
  3. 付费制：利润率

确保客户终身价值 > 客户获取成本 * 3

第十五章 总结

我认为所有的创业公司都分为两个阶段：产品和市场匹配之前，产品和市场匹配之后。 –马克.安德森

产品和市场匹配之后，需要把重心从客户学习转移到发展和扩张上来。你需要跨越早期接纳者和主流客户之间的“鸿沟”。

附录

“浪费”是指任何消耗资源但无法创造价值的人类活动。

在所有的资源之中，时间是最重要的，比金钱更重要。

实干者事务和管理者事务的时间安排：

  1. 为实干者事务分配连续的时间段。
  2. 尽早完成当天的实干者目标。
  3. 尽量把管理者事务安排在一天的最后。
  4. 随时准备好应对意料之外的事务，比如客户支持

收集数据的方法：

  1. 把指标和事件对应起来
  2. 追踪原始事件
  3. 把所有东西都记录下来