创新者的窘境 -- Clayton M. Christensen
概述
那些以精于管理著称的公司，以很强的创新和执行能力闻名，但是在面对某些市场或技术的变化时，却往往无法保持其领头羊的地位。
在这本书中，克里斯坦森分析了计算机、汽车、钢铁等行业的创新模式，指出良好的管理是导致这些企业衰败的原因：
- 那些良好的商业手段，比如把资本和技术集中在当前高端客户所需求的、获利最大的产品中，最终会削弱大公司的力量；
- 那些突破性的创新或破坏性技术，刚开始因为不符合主流客户的需求而被拒绝；
- 这可能使一些极其重视客户意见的公司忽略了具有重大战略意义的创新；
- 过分关注客户意见，会使公司不去开拓新市场，也不去寻求未来产品的新用户；
- 由于它们错过了这些机会，给了那些更加灵活的小公司引领下一波产业升级的机会。
通过分析行业领先公司的成败经验教训，本书提出了应对破坏性创新的一些原则。这些原则帮助管理者决定何时不听客户意见，何时应投资性能较低和利润空间不大的产品，以及何时应牺牲似乎更有利可图、利润较高的产品而去发展小的市场。
引言
和西尔斯公司一样，在数字设备公司的案例中，最终导致其失败的决策真是在它广受赞誉、并被称为管理灵活的企业时作出的。在数字设备公司被称为优秀管理企业的典范的同时，它却忽略了台式计算机的出现，并在几年后自食其果。
本书中所提到的技术一词指的是一个组织将劳动力、资本、原材料和技术转化为价值更高的产品和服务的过程。因此，技术的概念已从工程和制造业发展到了包括市场营销、投资和管理流程在内的广泛领域。创新指的是其中某项技术发生的变化。
失败框架建立在三个发现的基础上：
- 延续性技术和破坏性技术之间存在重大战略性差异。
- 技术进步的步伐经常会超出市场的实际需求。
- 成熟企业的投资取决于它的消费者和财务结构。
延续性技术指的是推动产品性能改善的新技术。它们都是根据主要市场的主流消费者一直以来所看重的性能层面来提高成熟产品的性能。
破坏性技术在短期内导致产品性能降低的创新。它们给市场带来了截然不同的价值主张，虽然产品性能低于成熟产品，但拥有一些边缘消费者(通常是新消费者)所看重的特性。基于破坏性技术的产品通常价格更低、性能更简单、体积更小，而且通常更方便消费者使用。
在开发比竞争对手更好的产品以获取更改的售价和更大的利润率的过程中，供应商通常“过度满足”了市场的需求。另一方面，尽管目前破坏性技术的性能低于主流市场用户的需求，但它日后可能发展成为具备性能竞争力的技术。
成熟企业积极投资破坏性技术对它们来说并不是一个合理的财务决策。
- 破坏性产品利润率低，不满足成熟企业增长需求。
- 破坏性产品通常先在新兴市场或者非主流市场推广。
- 破坏性产品不满足主流市场的客户需求。
利用破坏性创新的原则：
- 企业的资源分布取决于消费者和投资者。成熟企业基本只有一种方式能确保其在破坏性技术变革中保持市场地位，那就是设立一个独立的机构，专门面向破坏性技术独立展开新业务。
- 小市场并不能解决大企业的增长需求。这使得成熟企业很容易忽略新兴市场，而错失进入该市场的良机。
- 无法对并不存在的市场进行分析。当我们看到专家对新兴市场未来发展规模的预测时，我们唯一可以确定的是：他们预测是错误的。
- 机构的能力决定了它的局限性。同样的流程和价值观在某种环境下构成了某个机构所具备的能力，但在另一种环境下则决定了这个机构的局限性。
- 技术供应可能并不等同于市场需求。产品性能过度满足市场需求是推动产品生命周期发生转变的主要机制。
第一部分 为什么大企业会失败？
第一章 从硬盘驱动器行业获得的启示
本章简要介绍了硬盘驱动器行业的复杂历史。这个行业成功企业之所以成功，是因为它们认真提取了消费者的建议，并积极投资于能够满足消费者的下一代产品、技术和生成能力。但矛盾的是，这些企业之所以在后来遭遇失败，也是同样的原因。这也成为创新者面临的一大窘境：盲目地遵循“好的管理者应与消费者保持密切联系”的箴言有时可能是一个致命的错误。
硬盘驱动器行业存在两种类型的技术变革，这两种变革对行业领先企业的影响也各不相同。第一种技术延续了硬盘驱动器行业对产品性能的改善幅度，主流企业在研发和采用这些技术方面总是处于领先地位；第二种创新则破坏或者重新定义了性能改善模式，这常常导致行业领先企业的失败。
成熟企业不仅是研发风险大、复杂度高、且售价昂贵的组件技术(如薄膜磁头和磁盘)的主要创新力量，而且还引领了硬盘驱动器行业发展史上机会每一次延续性创新。破坏性创新(主要是磁盘尺寸变小)并不涉及特别复杂的技术变革，其主要表现形式就是将成品元件组装在一起，相比之前的产品，产品结构通常会变得更加简单，更符合新兴市场的需求。
成熟在应对各种类型的延续性创新时可以做得锐意进取、积极创新、认真听取客户意见，但它们似乎无法成功解决在轨线图上的下行视野和向下游市场流动的问题。它们被主流客户牵绊住了手脚，不能为新产品找到新的应用领域和市场，从而在破坏性技术出现时给新兴企业可乘之机。
第二章 价值网和创新推动力
亨德森和克拉克总结，企业的组织结构通常能够推动组件层面的创新，因为大多数产品研发机构都是由各个负责产品元件研究的小组组成的。只要产品的基本结构不需要改变，这种体系的运作就非常有效。但同时他们表示，在需要对产品的结构性技术作出改变时，原来的体系将阻碍企业内团队的交流和创新。企业的组织结构及其团队合作方式可能会影响到企业能否设计出新产品。
企业的历史经验决定了它所积累的技能和知识的类型。当遇到的问题需要不同于它以前的经验和知识来解决时，这家企业很可能会遭遇挫折。
价值网即一种大环境，企业正是在这个大环境下确定消费者的需求，并对此采取应对措施、解决问题、征求消费者的意见、应对对手的竞争，并争取利润最大化。在价值网内，企业的竞争策略，特别是过去它对市场的选择，决定了它对新技术的经济价值的理解。
在不同的价值网内，衡量价值的方法也不尽相同。事实上，每个价值网都会按照重要性的高低对不同的产品性能属性进行排序。在同一个广义的行业内可能存在多个平行的价值网，而构成这些平行价值网的核心就是对产品价值的不同定义。随着企业在某个特定的价值网内积累了经验，它们可能会形成符合该价值网独特要求的能力、组织结构和文化。
价值网的另一个特征是提供有价值的产品和服务所要求的特定成本结构。每个价值网成本结构都会对企业认为有利可图的创新产生巨大影响。
优秀的管理者只做对企业有意义的事情，而什么是有意义的事情则由企业所处的价值网决定。以下是优秀企业管理者应对破坏性技术的管理决策过程：
- 破坏性技术首先在成熟企业研制成功。通常由成熟企业的工程师利用非正轨渠道的资源首先研制成功的。
- 市场营销人员收集公司主要客户的反馈。主要客户兴趣不大，市场营销人员得出了悲观的销售预测。
- 成熟企业加快对延续性技术的开发步伐。相对于破坏性技术的投资，延续性技术的风险似乎小得多，因为客户是现成的，消费者需求也是已知的。
- 新企业已经出现，破坏性技术市场在反复尝试中逐渐成形。
- 新兴企业向高端市场转移。成熟市场的消费者最终接受了他们曾经拒绝过的新品。
- 成熟企业在维护客户基础方面棋差一招。新兴企业已经在制造成本和设计经验上建立了不可逾越的优势，因此成熟企业最终被淘汰。
第三章 机械挖掘行业的破坏性技术变革
几乎所有机械铲土机生产商都被一项破坏性技术(液压技术)所淘汰，而领先企业的客户和他们的经济结构导致他们在这项技术还只是“星星之火”时忽略了它的存在。事实证明，这个破坏性技术像在硬盘驱动器行业一样具有决定性的影响，而且难以抗拒。
在大多数破坏性创新案例中都能看到这种战略选择，成熟企业致力于在成熟市场引入破坏性技术，而成功的新兴企业则发现了一个看中这种技术的新市场。
更努力地工作、更聪明地管理、更积极地投资、更认真地听取客户的建议，这些都是应对新型延续性技术的解决之道。但这些良好的管理范式在应对破坏性技术时却完全失效，而且在很多情况下甚至会带来负作用。这是破坏性技术让创新者陷入窘境的原因。
第四章 回不去的低端市场
价值网的界限并不能完全束缚价值网内的企业，价值网内总是存在一股力量推动企业向上发展，进入区别于先前的新价值网。优秀企业总是计划提高产品性能、冲击高端市场，并且能给企业带来更高的利润率。正式这种不断向上的流动性使得破坏性技术严重威胁到了成熟企业的地位。
导致这种流动的根本原因是什么呢？这种流动是由资源分配过程推动的，资源分配过程总是推动资源流向能够带来更高利润率和进入更大规模的市场的新产品提案。理性的资源分配流程就是推动企业跨越行业价值网的界限不断向上流动、限制企业向下流动的根本原因。
由于错误地判断了市场方向而导致的失败将对管理人员的职业前景产生极为严重的负面影响。因此，管理人员为了维护他们自身和企业的利益一般都会选择支持那些市场需求最有保障的项目。最好的资源分配体系的初衷原本就是摒弃那些不太可能产生大规模、有利可图和具有包容性市场的提案。
第二部分管理破坏性技术变革
第五章 把开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构
大多数管理者任务是他们在掌控企业，是他们在制订重要决策，而事实上，哪些能做，哪些不能做是由企业的客户决定的。只要企业能够明确地知道它们的客户需要的最终产品是什么，企业就愿意为技术上存在风险的项目投入巨额研发资金；但如果新产品是现有的客户不需要的，企业难以推动更为简单的破坏性项目。
资源依赖理论直接来源于生物进化论，理论的创立者任务，只有一个机构的员工和系统满足消费者和投资者的需求，给他们提供所需要的产品、服务和利益，这个机构才能得以生存和发展。无法做到这一点的机构将无法获得他们赖以生存的收入，并最终被淘汰。
面对消费者说“不”的破坏性技术时，管理者又该怎么做呢？一种选择是说服企业内的每个人；另一种选择是创建一个独立的机构。本章列举的案例有力地证明了第二种方法成功的概率要远远高于第一种。
两种成本结构和两种盈利模式似乎很难在一个公司内做到和平共处。一个机构似乎无法在保持它在主流市场的竞争力的同时全方位的开发破坏性技术。有充分的证据表明，这条道路基本上是一条死胡同。
第六章 如何使机构与市场的规模相匹配
在对破坏性技术进行商业化推广时，身处破坏性技术变革中的管理者必须成为领先者，而不是追随者。要做到这一点就必须让与目标市场规模相匹配的商业机构来负责开发破坏性技术的项目。这些结论基于两个发现：相比于延续性技术，在应对破坏性技术的过程中，领先地位显得更加重要；小型新兴市场不能满足大型企业的短期增长和盈利要求。
没有证据表明，开发和应用延续性技术的领先者能够在与追随者的竞争中简历明显的优势。与之形成鲜明对比的是，有大量证据表明引领破坏性技术非常重要。对于那些在新一代硬盘驱动器出现后的两年内进入由它生成的新价值网的企业来说，获得成功的概率是那些在两年后进入的企业的6倍多。
将对破坏性技术进行商业化推广的职责交给规模足够小的机构(可以是建立一个独立分拆的机构，也可以是收购一家与破坏性市场规模相匹配的小企业)，而且这些机构的表现从一开始就会受到破坏性业务的收入、利润和少量订单的影响。小型化和独立性在创新中反而具备某些优势。
第七章 发现新的新兴市场
在开发破坏性技术时，破坏性技术的市场应用领域不仅是未知的，还是不可知的。因此，管理者在应对破坏性技术变革时采取的战略和计划应该是有关学习和发现的计划，而不是事关执行的计划。
大多数管理者都是在延续性技术环境下形成了自己的创新理念，在这种环境下，有计划的研究评估、开发和营销创新产品的方法不仅是可行的，而且还是取得成功的关键。这意味着最优秀的管理者所具备的创新管理经验并不涉及破坏性技术。
研究报告对成熟市场未来发展趋势的预测非常准确，但似乎总是无法准确地预测破坏性技术催生的新市场的规模。在所有有关破坏性技术的不确定因素中，管理者总是可以遵循这样一条法则，即专家的预测总是错误的。
成功的企业与失败的企业主要差别通常并不在于它们最初的战略有多么的完美，更重要的是保留足够的资源，这样新业务项目能够在第二次或者第三次尝试中找到正确的方向。
失败是为破坏性技术寻找新市场的必经之路，管理者不能或者不愿意拿他们的个人职业生涯来做赌注，妨碍了成熟企业进入由这些技术创造的价值网。
在破坏性技术变革中，必须在制定计划前采取行动，时刻铭记市场应用领域是未知的，管理人员就能判断出哪些信息是寻求新市场的最重要的信息，并对信息的重要性进行排序。破坏性技术市场经常会伴随着始料未及的成功而出现。这样的发现经常来自于着观察人们如何使用产品，而不是听取他们如何使用产品。
第八章 如何评估机构的能力与缺陷
机构的能力受到三个因素的影响：资源、流程、价值观。
- 资源包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金以及供应商、分销商和客户的关系等。
- 员工将资源转化为产品或更大价值的服务的过程中，机构也随之创造了价值。这个过程中，人们所采取的互动、协调、沟通和决策的模式就是流程。
- 企业的价值观就是在确定决策优先级时所遵循的标准。良好管理的一个关键衡量标准是，机构内部是否普及了清晰、统一的价值观。
在机构的初创阶段，员工自愿是关键。但随着时间的推移，机构的能力轨迹逐渐转向流程和价值观。在员工员工成功解决重复出现的任务过程中，流程被确定下来。随着商业模式的形成，哪些类型的业务将成为发展的重点逐渐明确，价值观也将得以建立。
当机构的能力主要体现在人员身上时，通过改革来解决新问题会相对简单，但当能力开始根植于流程和价值观，尤其是当能力已成为机构文化的一部分时，改变可能会变得异常困难。
通过收购来壮大能力。合并会使许多被收购公司的流程和价值观化为乌有。如果被收购的公司的流程和价值观正是它过去取得成功的原因，那么保持它的独立性，由母公司向它的流程和价值观提供资源，则是更好的策略。
通过分支机构创造新能力。当企业的价值观致使其无法将资源集中投入到创新项目时，就需要独立的机构来完成这个使命。最基本的要求是，分支机构的项目不能被迫去和主流机构的项目争夺资源。只有CEO 能保证新机构顺利得到所需的资源，并不受干扰地创建适合应对新挑战的流程和价值观。
第九章 产品性能、市场需求和生命周期
从历史上看，当发生性能过度供给时，破坏性技术的机遇呼之欲出，然后开始从价值网的下方冲击成熟市场，同时导致产品市场的竞争基础发生根本性变化，从而标志着产品的生命周期从一个阶段过度到另一个阶段。
一般来说，一旦某项特定属性达到了所要求的性能水平，消费者便不会再像以前那样为改属性的持续改善支持溢价，因此性能过度供给导致竞争基础发生转变，消费者选择产品的标准也转移到市场需求尚未得到满足的属性上。硬盘驱动器行业的竞争基础的不同阶段：容量、体积、可靠性、价格。(产品演变的四个阶段：功能性、可靠性、便捷性和价格)
破坏性技术的其他两项重要特征可能会对产品生命周期和竞争态势产生长期的影响：
- 破坏性产品在主流市场几乎没有价值的属性通常成为它们在新兴市场最大的卖点；寻找或创造看重这些属性的市场。
- 相比成熟产品，破坏性产品一般更简单、更便宜、更可靠、更便捷；当出现性能过度供给，这些属性将帮助破坏性技术取得成功。
第十章 管理破坏性技术变革：案例研究
本章作者采用一种案例研究模式，以第一人称来阐述如何开发和推广创新项目：电动汽车。目标是，在一个熟悉但充满挑战的环境下，管理者怎样才能通过一系列问题来发展他们看待类似问题的思维方式。
电动汽车是否是破坏性技术？
- 电动汽车所能提供的功能都逊色于汽油动力汽车。
- 电动汽车技术的发展速度高于市场要求的性能改善速度。
- 电动汽车无法满足主流市场用户对性能的基本需求。
三大发现：
- 电动汽车在初始阶段并不能应用于主流市场。
- 没有人能通过市场研究了解到电动汽车的早期市场到底在哪。
- 电动汽车开发和推广的计划必须是一个学习的计划，而不是实施预先制订的战略的计划。
潜在的市场：一些推测
- 中学生的父母为他们的孩子购买汽车往返于学校、朋友家和学校活动的地点。
- 南亚一些城市的出租车或小包裹送货车。
设计工程师按照以下三个标准进行电动汽车的设计：
- 汽车必须具有简单、可靠和便捷的特性。
- 设计出一个能够以较低的成本迅速对产品特色、功能和外形进行变更的产品平台。
- 必须确定一个较低的价格点。
设立一个独立的机构来对电动汽车技术进行商业化开发。在独立的小型机构，较小的收益就能够激发员工的能量与热情。小型机构更容易培养对待失败的正确态度。