《从0到1》是一本关于创业,特别是互联网/科技类创业的书。

本书的扉页就列举了Peter Thiel 颠覆式的观点,这些观点对创业者的冲击比较大,如下:

创新不是从1到N,而是从0到1;
全球化并不是都是进步;
竞争扼杀创新;
“产品会说话”是谎言;
失败者才去竞争,创业者应当选择垄断;
创业开局十分重要,“频繁试错”是错误的;
没有科技公司可以仅靠品牌吃饭;
初创公司要打造帮派文化;

虽然我也是跟风买了这本书,但这些观点激起了我对本书的浓厚的兴趣,促使我认真看完了整本书。事实证明,这些观点确实不是噱头,而是Peter Thiel 之所以与众不同,高人一等的原因。

作者强调这本书不是成功秘籍,因为任何创新都是新颖独特的。他认为最重要的模式是:成功人士总能在意想不到的地方发现价值,他们遵循的是最基本原则 ,而非秘籍。

第 1 章 未来的挑战

作者面试应聘者时,都会问这样一个问题:“在什么重要问题上你与其他人有不同看法?”(注:这是很有意思的问题,我们也不妨思考一下

没有人能精确的预测未来,但我们知道:1. 世界必然会变得不同,2. 变化必须基于当今的世界。针对反主流问题的回答都是对现在的不同看法,而好的回答应该尽可能地使我们看到未来。

进步形式:

  1. 水平进步,照搬已有的经验–从1到N。
  2. 垂直进步,探索新的道路–从0到1。

科技:任何新方法,任何可以使事情更易完成的方法都是科技。作者反主流观点:大部分人认为世界的未来由全球化决定,但事实是科技更有影响力。

创业思维:一个新公司最重要的力量是新思维,新思维甚至比灵活性更重要,而规模小才有思考的空间; 作者想发起思维运动:质疑现有观念,从零开始重新审视自己所从事的业务。

第 2 章 像 1999 年那样狂欢

尼采:个人发生精神错乱很少见,但对群体、政党、国家、时代而言,精神错乱却很普遍。

如果你能识别出那些不切实际的大众观点,你就能看到隐藏在这些观点背后的反主流事实。

PayPal 宏伟的目标:我们想创造一种新的网络流通货币来替代美元。

指数级拉新手法:新用户注册送10美元,推荐一个朋友再得10美元。(注:这一招沿用至今啊)在互联网泡沫到来之前,尽力融资,躲过了一劫。

遭受硅谷之劫的企业家们从中学到4点经验:

  1. 循序渐进
  2. 保持精简和灵活,不要严格计划
  3. 在改进中竞争
  4. 专注于产品,而非营销

作者的观点,对立面可能更正确:

  1. 大胆尝试胜过平庸保守
  2. 坏计划也好过没有计划
  3. 竞争性市场很难赚钱
  4. 营销和产品同样重要

第 3 章 所有成功的企业都是不同的

商业上反主流的问题:还有什么有价值的公司没有成立?

竞争vs垄断

  • 完全竞争的市场在供求相对时达到平衡。每个公司没有差别,卖同质产品,市场决定价格。
  • 垄断公司拥有自己的市场,可以自己决定供给量和价格,实现利益最大化。
  • 非垄断者把市场定义成各种更小市场的交集来夸大自己的独特性;
  • 垄断者把市场描述成若干大市场的并集来伪装他们的垄断性;

书中提及的垄断企业指的是,它供给消费者的产品其他企业无法供给。如果你想创造并获得持久的价值,不要只是跟风建立一个没有特色的企业。

垄断企业推动社会进步,不断创新,有长远规划的资本,投资研究项目。

第 4 章 竞争意识

竞争是一种观念,这种观念在整个社会中蔓延,扭曲了我们的思想。导致竞争越来越激烈,我们获利越来越少,我们被困在竞争中。 如果你能看出竞争不能带来价值的提升,而是充满破坏力,那你就比大多数人要理智。

如果你不能把对手打败,那就联合对手。(注:这么看来杜兰特加入勇士也很合理啊) PayPal 与 X 合并。(注:近几年资本寒冬时期,中国企业也有大量的类似并购,美团并购点评、滴滴并购快的、携程并购去哪儿、58并购赶集、优酷并购土豆等)

第 5 章 后发优势

一个企业成功与否要看它在未来生成现金流的能力。简单地说,一个企业今天的价值是它以后创造利润的总和。

垄断企业的特征:

  1. 专利技术,好10倍才拥有真正的垄断优势。要做出10倍的改进,最明确的方法就是创造全新的事物。(Google)
  2. 网络效应,使一项产品随着越来越多的人使用变得更加有用。从小市场做起,小到看上去根本不像一次商机。(Facebook)
  3. 规模经济,软件开发享有非常大的规模经济效应,因为产品不需要重复的投入,边际成本趋近于零。(Twitter)
  4. 品牌优势,打造一个强势品牌是形成垄断的有力方式,但如果先从品牌而不是实力来经营,也有很大隐患,如Yahoo。(Apple)

建立垄断企业的方法: 占领小市场。每个初创公司都应该在非常小的市场内起步,这样才能占主导地位。宁可过小也不能过大。如果认为自己起步的市场可能太大,那就一定是太大了。

扩大规模。一旦成功创造或者主导了一个利基市场,就要逐步打入稍大些的相近市场。

破坏性创新。不要过于在意破坏,这样会带来竞争。

后来在居上。先发优势只是个策略,不是目标。真正重要的是在未来产生现金流。

第 6 章 成功不是中彩票

很多成功人士将自己的成功归功于运气,这只是一种谦虚。

一个目标明确的人往往会选择一件最该做的事,并专心去做好这一件事。

当今的世界对未来不明确却很乐观

长期规划仍是最重要的。

第 7 章 向钱看

2/8 法则

风险投资回报遵循幂次法则一小部分公司完胜其他所有公司

风险投资家总结了两个奇怪的规则。

  1. 只投资给获利可达整个投资基金总值的有潜力公司。
  2. 因为第一条规则太严苛,所有不需要其他规则。

最好的风险投资者都会列出投资组合,但是懂得幂次法则的投资者所列的备选投资公司会尽可能少。

你应该将全部注意力放在你擅长的事情上,而且在这之前要先仔细想一想未来这件事情是否会变得有价值。

即使你非常有才能,也未必要创建自己的公司,加入一个发展迅速的一流企业会获得更大的成功。

第 8 章 秘密

如果世界上还有很多秘密,那就还可能出现很多有望改变世界的企业。

如果所有值得做的事情已经完成,你不妨假装厌恶成功,去当个咖啡师吧 (注:黑咖啡师啊?)

成功的企业建立于开发却未知的秘密之上,这秘密关乎世界如何运作。

探索秘密的最佳处所就是无人关注的地方。

第 9 章 基础决定命运

蒂尔定律:基础没有打好的初创企业是无法挽救的。

作为创始人,你的首要工作就是打好基础,比如选择合伙人,挑选员工。

现在我考虑投资一家初创公司时,会考察其团队。技术能力和才华互补固然重要,但创始人直接的了解程度和他们合作的默契程度也同样重要。创始人在共同创业前应有深厚的交情,否则就是在碰运气。

  • 所有权:谁在法律上拥有公司的资产;创始人,员工和投资者;
  • 经营权:谁实际上在管理着公司的日常事务;管理人员和员工;
  • 控制权:谁在形式上管理公司事务;董事会;

董事会里的每个成员都是举足轻重,三人董事会最为理想。如果你希望摆脱董事会控制,就尽可能扩大其规模;如果你希望它高效运作,那就缩小其规模。

低薪的首席执行官致力于为公司创造更多价值;而高薪的首席执行官会保持现状维持目前的收入。

要么上车,要么下车;现金不是王道;股票报酬才能让员工全力以赴。

只要公司还在创新,创业就还没结束;一旦创新停止,创业就结束了。

第 10 章 打造帮派文化

公司文化不能脱离公司本身而存在:无公司无文化,公司即文化

时间是最宝贵的资产,将时间浪费在不能长久合作的人身上得不偿失;

我认为较为牢固的关系不仅能使我们更加开心、更加高效地工作,而且能使我们的职业生涯更成功。因此我们打算雇佣真正喜欢团队合作的人。他们必须有才华,但更为重要的是,他们要由衷地喜欢与我们共事。

招聘是每家公司的核心竞争力,不应该外包出去。提供其他公司无法提供的,即同优秀同事一道完成不可替代的工作机会。

每名员工只专注一件事情:界定角色可减少矛盾。内部和谐是初创公司存活的关键。

第 11 章 顾客不会自动上门

销售人员都是演员:他们的第一要务是说服,而不是真诚。

最好的产品未必会常常获胜。有效推销必不可少。

好的销售策略是从小做起,新客户可能愿意成为你的最大客户,但是他们很少愿意与你签订远超你以往订单金额的大订单。

市场营销和广告,适合有广泛吸引力却缺少病毒式推广方法的低价产品极为有效(如保洁公司)初创公司应该抵制住和大公司进行广告竞争的诱惑。

病毒式营销,产品的核心功能可以鼓励用户邀请其他朋友成为用户。

第 12 章 人类和机器

计算机是辅助人类的工具,而非替代物。未来几十年,最具价值的产业还是由创业家建立,他们发展计算机是增强人类的能力,而不是淘汰人类。

人类和机器所擅长的工作存在本质的差异:人类有意识,擅长在复杂情境下制订计划、做成决策,但不擅长大数据处理。机器恰恰相反。

第 13 章 绿色能源与特斯拉

新能源公司需要回答的七个问题:

  1. 工程问题。清洁技术公司的产品鲜有2倍的改进,更别说10倍了。
  2. 时机问题。技术发展缓慢。
  3. 垄断问题。难以形成垄断。
  4. 人员问题。合适的团队。
  5. 销售问题。迎合政府和投资者,却忽略了消费者。
  6. 持久问题。长久的市场份额。
  7. 秘密问题。是否有别人未知的秘密?

做些与众不同的事情才能真正有益于社会,也是企业通过垄断新市场盈利的方式。最好的项目可能是人们忽视的项目,或没有大肆宣扬的项目;最好的问题是无人尝试解决的问题。

特斯拉如何脱颖而出?技术先进,设计优雅;获得政府巨额贷款;垄断高端电动跑车市场;Elon Musk 建立的团队擅长工程和销售;拥有自己完整的销售链;特斯拉有先行一步的优势,而且比其他公司发展更快;特斯拉明白,在清洁技术领域里是时尚在激发关注;

第 14 章 创始人的悖论

特立独行的人领导公司比普通的经理领导公司更为有力,同时也更为危险。

如果把创始人的特质以曲线展示,出现的是与常态分布完全相反的倒钟行曲线。

真正不同->发展为极端特质->自己夸大->他人夸大

世界上最为著名的人许多都是创业者–他们不见得创立企业,但是每个名人都在建立并培养自己的个人品牌。

也许想要成为永远的摇滚之神,唯一的方法就是英年早逝。

苹果的价值主要依赖于某个人的个人愿景。这表明公司创造新技术所运用的这种奇怪的方式与封建君主制很像,而不是我们想象中的更“现代”的组织。独树一帜的创始人能做出权威决策,激发员工强烈的忠诚度,提前做出未来几十年的规划。

企业离不开创始人,对于创始人看似极端怪异的行为,要有更大的容忍度,我们需要靠非同寻常的人来领导公司,取得大的飞跃,而非限于小的进步。

优秀的创始人能使公司的每个人发挥所长。

结语

停滞不前,还是临近奇点

哲学家尼克.博斯特罗姆描述人类的为了可能出现的四种模式。

  1. 古人认为历史是兴衰的不断更替。
  2. 世界融合,最终达到一个稳定发展的状态。
  3. 毁灭性的衰落,我们无法幸免于难。
  4. 加速腾飞,奔向更美好的未来。

我们不能理所当然地认为未来会更美好,而是要今天努力创造美好的未来。

对我们最为重要的是独特。我们当下的任务是找到创新的方法,使得未来不仅仅与众不同,而且更加美好,即从0到1。最重要的第一步是独立思考。

读者总结:

每一种观点、意识形态、企业、竞争模式都有其存在的价值,作者鼓励创业公司做0到1的创新,避免竞争,形成垄断,创造非凡价值;这也是一条路。