精益创业 -- Eric Ries
这是一篇读书笔记。
李开复序
创业的第一阶段是把想法变成产品。这时开发的产品是精简的原型，投入最少的金钱和精力开发出体现核心价值的产品。通过不断的小规模实验，获得顾客反馈，进而不断迭代，让产品得到市场验证
创业的第二阶段，新创企业要对正确的产品形态进行重点投入，做好做细，做“最了解用户的人”，做到极致。这个阶段，必须用最小的成本，在最短时间里找到最有价值的认知。
创业的第三阶段，成功者往往伴随着爆发式的增长，全面的扩张。企业开始与传统的、陈旧的市场势力展开阵地战。
引言
创业即是某种形式的管理。
“精益创业” 建立在过去很多管理和产品开发的理念之上，包括精益制造、设计思维、客户开发和敏捷开发。它代表了一种不断形成创新的新方法。
“精益创业”，即把精益思维运用到创新的过程中去。
精益创业的五项原则：
创业者无处不在。所谓的新创企业就是在充满不确定性的情况下，以开发新产品和新服务为目的设立的个人机构。在其中工作的人，都是创业者。创业即管理。新创企业不仅代表了一种产品，更是一种机构制度，所以它需要某种新的管理。经证实的认知。创业者们可以通过频繁的实验检测其愿景的各个方面，这种认知是可以得到证实的。开发-测量-认知。新创企业的基本活动是把点子化为产品，衡量顾客的反馈，然后认识到是应该改弦更张还是坚守不移。所有成功的新创企业的流程步骤都应该加速这个反馈循环为宗旨。创新核算。如何衡量进度，如何确定阶段性目标，以及如何优先分配工作。
新创企业为什么会失败？
- 好的计划、可靠的战略和深入的市场分析在新创的企业中是行不通的。因为新创企业包含了太多的不确定性。当情形变得更加难以捉摸之时，未来越发扑朔迷离，老的管理方式无法胜任这项工作。
- 当传统管理方式无法摆脱困境后，一些创业者和投资人干脆就撒手不管，回到“想做就做”跟着感觉走的状态。不幸的是，这也行不通。
本书分成三篇：“愿景”、“驾驭”和“加速”。
愿景篇把创新管理作为一门新的学科。阐述了一种让新创企业评估其进展的新方法，称为”经证实的认知“。运用科学的实验方法，发现和了解如何建立一项可持续的业务。
驾驭 篇深入研究了精益创业方法的细节，通过核心的“开发-测量-认知”反馈循环，揭示重要的转折。
加速 篇探讨新创企业加速的技巧。还将讨论组织架构设计，产品如何成长，以及如何把精益创业原则从众所周知的车库创业帮，拓展延伸到全球最大的企业之中。
第一篇 愿景
第一章 开端
建立新创企业是一个组织机构建立起来的过程。创业者对于在企业成立伊始就采用传统管理实践非常抗拒，他们害怕这会引发官僚主义，或扼杀创造力。
我们身处一个空前的全球创业兴盛时代，但是机遇中暗伏风险。因为针对新企业，我们缺乏清晰的管理范式，白白浪费了多余产能。
精益生产的原则：吸取每个员工的知识和创造力，把每批次的规模缩小，实时生产和库存管理，以及加快循环周期。
精益创业的发展单元为“经证实的认知”。
精益创业教你如何驾驭一家新创企业，你需要的不是基于众多假设制订复杂的计划，而是可以通过转动方向盘进行不断调整。这样我们制订何时“转型”，何时“坚持”。
第二章 定义
创业者的必要条件–合适的团队架构，优秀的员工，对未来强烈的愿景，以及甘冒风险的勇气。
新创企业是一个由人组成的机构，在极端不确定的情况下，开发新产品或者服务。
一个企业唯一持久的长期经济增长之道，就是用精益创业的技巧建立“创新工厂”，不断开发“颠覆式创新”。
第三章 学习
创业最重要的功能就是学习。我们必须了解顾客真正需要的是什么，而不是他们自己说要什么，或者我们认为他们应该要什么。
在精益创业模式中，我讲“学习”称为“经证实的认知”。它不是用来掩饰失败的好听的说法。它是一个实证的展示过程，让团队发现新创企业当下和未来商业前景的真相。
学会预见到浪费所在，并有系统地排除它们，让丰田这样的精益企业称雄全行业。
经证实的认知必须要以从真实顾客那里收集到的真实数据为基础。
更贴切的问题是“需要开发这个产品吗”和“围绕这一系列的产品和服务，我们能建立一项可持续的业务吗”。要回答这些问题，我们需要一种方法，系统地把商业计划分解成其基本的组成部分，并且实证地测试每个部分。
在精益创业的模式中，新创企业要做的每件事，包括每种产品，每项功能，每次营销活动都被视为一次实验，用来获取“经证实的认知”。
第四章 实验
一项真正的实验运用的是科学的方法：在一个清晰的假设前提下，预测将要发生的事情，接着再用实证法进行验证。正如科学实验是以理论为基础，新创企业的实验则用其愿景为指引，每个实验的目标都是为了要建立一项围绕愿景的可持续业务。
价值假设 衡量的是当顾客使用某种产品或服务时，它是不是真的实现了其价值。
增长假设 是用来测试新顾客如何发现一种产品或服务的。
早期使用者 那些最迫切需要产品的人，他们对错误更容易谅解，而且渴望提高反馈意见。
成功不是实现一项产品功能，成功是学会如何解决顾客的问题。
第二篇 驾驭
新创企业开发的产品是实验性质的；而这些实验的结果是学到了如何创建一项可持续的商业模式。
这个“开发-测试-认知”的反馈循环是新创企业模式的核心内容。我们要做的是集中精力，尽量把反馈循环流程的总时间缩短到最短。
要把科学的方法运用到新创企业中，我们必须找出哪些假设是需要测试的。我认为这是新创企业的计划中风险最大的部分。这部分内容全要依赖“信念飞跃”(Leap of faith)式的大胆假设。其中最重要的两个假设是“价值假设”和“增长假设”。
我推荐一种称为“创新核算” (innovation accounting)的定性方法，它能让我们看到我们调整引擎的努力是否奏效。
如果我们发现有一个假设是错误的，那么就到了需要做出重大改变、设置新战略假设的时候了。
第五章 飞跃
每一个商业计划都是从一系列假设开始的。在默认这些假设的基础上，提出一项战略，并阐述如何实现企业愿景。但假设终究是假设，它们未经证实，而且在现实中往往还是错的。因此，新创企业早期努力的目标，应该是尽可能迅速地验证这些假设。
兰迪·科米萨(Randy Comisar)：“从这些类比和反证中发现的一些独特的、没有答案的问题，那么作为一个创业者，我会把这些问题视为‘信念的飞跃’。“
了解新产品或服务的第一步，是从根本上确定它是“价值创建”，还是“价值破坏”。
庞氏计划/庞氏骗局，以商人Charles Ponzi 的名字命名。它是一种欺诈性的投资计划，该计划并无任何真实产品、业务或企业，其承诺的高收益来自新投资者投入的资金。一旦新加入的资金不足以向老投资者支付利息和短期回报时，即告破灭。
注重把战略决策建立在顾客第一手的理解上，是丰田生成体系中最核心的原则之一。
新创企业需要广泛接触并了解潜在客户，所以，别再黏在办公椅上了，赶快走出去认识客户吧。